به زودي صندوق‌هاي سرمايه‌گذاري پرمخاطره (VC) در شركت گسترش كارآفريني تشكيل مي‌شوند.
معاون توسعه صنايع پيشرفته سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران - در گفت‌وگو با خبرگزاري دانشجويان ايران (ايسنا) با بيان اين مطلب گفت: با توجه به ريسك بالا و پرمخاطره ... ادامه خبر
 
 
 
طرح تحقيقات صنعتي، آموزش و اطلاع رساني (تاوا)
صندوق حمايت از تحقيقات و توسعه صنايع الكترونيك
طرح توسعه كارآفريني سازمان گسترش و نوسازي

 
 
آرشيو مقالات
 
مشخصات مقاله

عنوان مقاله : روش تصميم‌گيري بهتر در يك محيط پويا
   تاريخ مقاله : خرداد 1383
   نويسنده : مهندس سیاوش ملکی فر
   مترجم :
   موضوعات :
   منبع : مجله تدبیر

چكيده مقاله اغلب مردم و حتي مديران با روشهاي درست تصميم گيري در يك محيط به شدت پويا آشنا نيستند. همان‌طور كه دكتر رالف كيني، در كتاب ارزنده " تفكر ارزشي: راهي به سوي تصميم‌گيري خلاق " خاطرنشان مي‌‌كند، مردم به روش" گزينه‌اي " تصميم مي‌گيرند، در حالي كه اصولاً بايد تصميم‌هاي خود را بر پايه " ارزشها "يشان اتخاذ كنند. علاوه‌براين، مردم و مديران زماني كه با يك موقعيت تصميم‌گيريِ دشوار رو به رو مي‌شوند، بين زمين و هوا سرگردان مي‌مانند: آيا بايد به سراغ روشهاي تحليلي تصميم‌گيري بروند؟ آيا بايد به احساسات و شهود دروني خود اكتفا كنند؟ متخصصاني كه در اين گفتگو حضور دارند، توضيح مي‌دهند كه چگونه مي‌توان بين شهود و تحليل عقلاني و نظام‌مند به يك موازنه صحيح رسيد. زماني كه شهود شما با يك تصميم مخالف است، شتاب نكنيد. اما مشكل اصلي و كليدي مردم در تصميم‌گيري اين است كه غالباً از روي عجله تصميم مي‌گيرند و آنقدر بر اين عجله اصرار دارند كه: اولا مسئله را به‌درستي تعريف و شفاف نمي‌كنند. ثانيا نمي‌توانند به " پيامدها "ي تصميم خود بينديشند و ببينند كه آيا واقعاً براي رويارويي با اين پيامدها آمادگي دارند يا نه.
اين گفتگو را معاون سردبير يكي از نشريات مديريتي آمريكا با افراد زير انجام داده است:

دكتر رالف كيني ، نويسنده كتاب معروف " تفكر ارزشي " استاد سابق ام آي تي

دكتر هاوارد رايفا , استاد نمونه دانشكده مديريت هاروارد

دكتر جان هاموند ، استاد سابق دانشكده مديريت هاروارد


متن مقاله به نظر شما، افراد عادي در تصميم‌گيرهاي دشوار مرتكب چه اشتباه‌هايي مي‌شوند؟

كيني : يكي از شايع‌ترين اشتباه‌هاي مردم اين است كه اساساً از همان ابتدا مي‌خواهند مسأله نادرستي را حل ‌كنند. آنها از اولين مرحله تصميم‌گيري، يعني "توصيف تصميم"، چشم مي‌پوشند، بنابراين اهدافشان بسيار باريك مي‌شود و انتخاب‌هاي معدودي نيز پيش رو دارند. آنها در تصميم‌گيري عجله مي‌كنند و بر اين امر اصرار مي‌ورزند؛ به جاي آنكه اندكي دورتر بايستند و با نگرشي وسيع به موضوع نگاه كنند و واقعاً بر آنچه كه بايد متمركز شوند.

چرا شما فكر مي‌كنيد مردم به ابزارهاي تصميم‌گيري درست مجهز نيستند؟

كيني : من فكر مي‌كنم كه همه ما از دوسالگي تصميم‌گيري را آغاز مي‌كنيم، كاري كه تا پايان عمر ادامه دارد. از آنجا كه تمرين نكرده‌ايم و آموزش نديده‌ايم، به دام مشتي عادات غلط مي‌افتيم. ما در راهي قدم مي‌گذاريم كه خطر در كمين‌مان نشسته است. مادر از كودكش مي‌پرسد: "كدام شلوارت را مي‌پوشي؟ سبز يا قرمز؟" و از همان ابتداي زندگي، روش غلط تصميم‌گيري ـ تصميم‌گيري گزينه‌اي _ را به كودك مي‌آموزد, ‌آدم‌ها از ميان تصميم‌هايي كه ديگران برايشان ساخته‌اند انتخاب مي‌كنند. 30 سال بعد، آنقدر به اين روش غلط معتاد مي شويم كه ديگر از خود نمي‌پرسيم به سراغ چه تصميم‌هايي بايد برويم.

رايفا : من فكر‌ مي‌كنم چندان آسان نيست كه درباره تصميم‌گيري بيانديشيم. آسان‌ترين راهي كه به نظر مي‌آيد آن است كه درست همان چيزي را انجام دهيم كه قضا و قدر برايمان رقم زده است و سعي نكنيم كه موضوع را به بحث بگذاريم و مزايا و معايب قضيه را موازنه كنيم.اغلب اوقات بسياري از اهداف ما يكديگر در تضاد هستند ـ مثلاً كاري كه بايد انجام دهيد تا پولدار شويد، شايد چندان براي خانواده‌تان خوشايند نباشد.

لطفاً در باره فرايند صحيح تصميم‌گيري توضيح بيشتري بدهيد .

هاموند : اساساً فرايندي كه ما توصيه مي‌كنيم، 8 گام دارد. البته شايد بسته به شرايط خاص شما، لازم نباشد همه اين گام‌ها را برداريد. اما در هر حال، اولين كاري كه بايد انجام دهيد، تعريف و توصيف "مسأله تصميمي" است كه با آن مواجه هستيد ـ يعني آنچه كه بايد در مورد آن تصميم بگيريد.

از كجا مي‌توان فهميد كه مسأله به‌خوبي تعريف شده است؟

هاموند : خود اين يك تصميم است. شما بايد بر اين موضوع پافشاري كنيد و مدام از خود بپرسيد: "آيا اين واقعاً همان چيزي است كه قرار است در مورد آن تصميم بگيرم؟" در آغاز راه اين سوال را از خود بپرسيد و مادامي كه پيش‌ مي‌رويد، باز هم از خود بپرسيد: "آيا بر روي مسأله درستي كار مي‌كنم؟" گاهي در حين تصميم‌گيري، اوضاع تغيير مي‌كند و متعاقباً مسأله هم عوض مي‌شود. بعضي‌وقت‌ها هم مسأله عوض نمي‌شود، اما شناخت شما نسبت به شرايط تغيير مي‌كند. متأسفانه بايد بگويم هيچ ابزار سحرآميزي وجود ندارد كه شما را مطمئن كند راه درست را پيدا كرده‌ايد.

رايفا : يك مثال خوب، ماجراي اسميت است كه ما مشاور او بوديم. اسميت كه با شريك خود در صنعت عايق‌هاي صوتي فعاليت مي‌كرد، از زندگي خود ناراضي بود و فكر مي‌كرد بايد سهمش را بفروشد. او مسأله را براي خود اينگونه تعريف كرده بود: "سهم من از كسب‌وكار شراكتي‌مان چقدر مي‌ارزد؟"

هاموند : او گفت كه مي‌خواهد در مورد فروش سهام به شريكش با ما صحبت كند. اساساً او مسأله را با دقت ساختار‌بندي نكرده بود. او فكر مي‌كرد كه مسأله، قيمت‌گذاري صحيح سهمش است. او روي گزينه‌هاي خلاقانه‌ كار نكرده بود؛ گزينه‌اي كه او بر آن اصرار مي‌ورزيد، فروش سهام به شريكش بود.اگر مسأله او فروش سهام بود، آيا نمي‌توانست آن‌ها را به شخص ديگري بجز شريكش بفروشد؟ آيا ممكن نبود كه هر دوي آنها سهمشان را به شخص سومي واگذار مي‌كردند تا شريكش در صورت تمايل بتواند كسب‌وكارش را مديريت كند؟ اما از آنجا كه اسميت مسأله را به‌خوبي ساختاربندي نكرده بود، طيف وسيعي از گزينه‌ها از ديدش پنهان مانده بود، از جمله همان گزينه‌اي كه در نهايت آن را انتخاب نمود. او "پيامدها" را نيز با دقت از نظر نگذرانده بود. مثلاً پيامد تصميم ابتدايي او اين بود كه در 57 سالگي مي‌بايست رنج برپايي يك كسب‌وكار جديد را به جان مي‌خريد، كاري كه تقريباً غيرممكن بود. علاوه‌براين، اصلاً به ماليات بردرآمد هم فكر نكرده بود. بنابراين از آنجا كه او واقعاً پيامدها را نسنجيده بود، در موقعيتي نبود كه بتواند نتايج را به درستي موازنه كند. بعد از آن كه مختصري در مورد تصميمش با او صحبت كرديم، كمي در مورد مسأله تأمل كرد. در نهايت تصميم گرفت سهمش را به شريكش نفروشد، اما به جاي آنكه همان كار سابق را انجام دهد، در شهر ديگري شعبه جديدي افتتاح كرد. او در آن كار موفقيت‌هاي چشمگيري به دست آورد و سال‌ها بعد كار را به دستيارش واگذار كرد.

شما چگونه به مردم كمك مي‌كنيد تا پرسش‌هاي درست را پيدا كنند؟ مطمئناً اسميت هم فكر مي‌كرد پرسش صحيح اين است كه "سهامش چقدر مي‌ارزد؟"

رايفا : من معتقدم كمك‌كردن به ديگران در يافتن پرسش صحيح، كارهاي ديگري را هم شامل مي‌شود؛ ازجمله كندوكاو در اهداف، علائق، ترس‌ها، آمال و آرزوهايشان؛ كمك به آنها در تحليل روانشناختي خودشان، و پرسيدن از خود كه "واقعاً چه مي‌خواهند؟"، شناخت خواسته‌هاي اصلي‌شان و باز هم جستجو، جستجو و جستجو.

هاموند : در يك كلام، از خود بپرسيد: "چرا من به اين تصميم فكر مي‌كنم؟"

رايفا : همچنين بسيار مهم است كه با استفاده از تكنيك "توفان فكري" و ابداع گزينه‌هاي جديد، پا را فراتر بگذاريد: در آغاز راه نگاه خود را زياد به "عمل" معطوف نكنيد، بكوشيد درحين آنكه اهداف خود را در ذهن داريد، تا آنجا كه مي‌توانيد گزينه‌هاي بيشتري را تصور كنيد.

كيني : مردم اصلاً به اين موضوع فكر نمي‌كنند كه آيا مسأله را درست فهميده‌اند يا نه؟ انسان "عمل‌زده‌"اي همچون اسميت تمايل دارد فوراً به‌سراغ يك راه‌حل متمركز شود. او فكر مي‌كرد: "من نمي‌خواهم مزاحم شريكم شوم، پس مي‌توانم سهمم را به او واگذار كنم". مي‌بينيد كه او به دقت فكر نكرده بود كه آيا مسأله درستي را حل‌ مي‌كند يا نه؟

آيا شما فكر مي‌كنيد كه رويكرد تصميم‌گيري "كارآفرينان" ذاتاً با مردم عادي متفاوت است؟

هاموند : آنچه تفاوت دارد، شيوه‌اي است كه كارآفرينان براي تعريف مسأله انتخاب مي‌كنند. كمبود منابع آنها را محدود نمي‌كند، آنها بالاخره براي بدست‌آوردن منابع راهي پيدا مي‌كنند.شايد كارمند يك شركت يا سازمان بزرگ با خود بگويد: "اينها منابعي هستند كه من در اختيار دارم، حالا با آنها چه مي‌توانم بكنم؟". در حالي‌كه يك كارآفرين مسأله را به‌گونه‌ ديگري فورموله مي‌كند و با خود مي‌گويد: "اين كاري است كه مي‌خواهم انجامش دهم. حالا چگونه بايد منابع آن را بدست آورم؟"

من فكر مي‌كنم كارآفرينان طبيعتاً بزرگ مي‌انديشند.

رايفا : بله، كارآفرينان بزرگ مي‌انديشند، و بزرگ‌انديشيدن يعني خلق فهرست وسيعي از گزينه‌ها. بعضي‌ از گزينه‌ها ممكن است شدني نباشند. اما شما بايد اينگونه بيانديشيد، خود را از شر محدوديت‌ها خلاص كنيد، خيال‌پردازانه بيانديشيد و از ديگران بخواهيد شما را در توفان فكري ياري دهند، اما هميشه‌ هدف‌هايتان را به خاطر داشته باشيد، و در مورد آنچه به دنبالش هستيد با خود صادق باشيد. شايد آنچه شما واقعاً به‌دنبالش هستيد، چيزي فراتر از كسب پول باشد.

آيا زماني كه شما اينگونه وسيع مي‌انديشيد، از واقعيت‌هاي جاري فاصله نمي‌گيريد؟

رايفا : شما بايد براي مدت زمان مشخصي خود را از واقعيت‌ها روزمره برهانيد. قرار نيست اهل توهم و تفكرات واهي باشيد، اما اين رفت و برگشت‌ها ـ از دنياي تخيل به دنياي واقعيت ـ لازم است.

به نظر مي‌آيد فرهنگ ما تفكر كارآفرينانه را ارج مي‌نهد، كه البته اغلب اوقات همان شيوه‌هاي كهنه و قديمي تصميم‌گيري را نيز در بر مي‌گيرد. بسياري مواقع كارآفرينان در اوج عدم قطعيت، بدون در درست داشتن اطلاعات كافي و تنها برپايه يك "اشراق دروني" به سرعت تصميم مي‌گيرند. آيا از آنجا كه به‌رغم همه اين شواهد بعضي‌ افراد از روي بخت و اقبال و با مشتي اطلاعات نادرست در تصميم‌گيري موفق هستند، شما فكر مي‌كنيد عادات تصميم‌گيري ضعيف الگوي موفقي نبوده است؟

هاموند : البته تعداد تصميم‌گيران شهودي، كه در كار خود موفق بوده‌اند، چندان كم نيست و ما آنها را تحسين مي‌كنيم. اما شيوه پيشنهادي ما مي‌تواند موفقيت‌هاي باورنكردني به ارمغان بياورد. شما مي‌توانيد تنها در عرض 5 تا 10 دقيقه فهرستي از پرسش‌ها را مرور كنيد: مسأله تصميم من چيست؟ (به دنبال چه هستم؟)، گزينه‌هايي كه پيش دارم كدامند؟ گزينه‌هاي ديگر چطور؟ و ... به بيان ديگر به‌سرعت مي‌توانيد مجموعه‌اي از اين پرسش‌هاي ساده را از خود بپرسيد. مي‌توانيد آن‌قدر اين كار را انجام دهيد تا ملكه ذهنتان شود.

كيني : قهرمانان رشته‌هاي ورزشي را به‌خاطر بياوريد. آنها مي‌دانند كه در ميدان رقابت چه بايد بكنند. اما درست پيش از مسابقه ذهنشان را پاك مي‌كنند و تنها به آن چيزهايي فكر مي‌كنند كه اهميت دارد.

جايگاه واقعي "شهود" در فرايند تصميم‌گيري صحيح چيست؟

رايفا : بحث‌هاي فراواني مطرح است كه تحليل نظام‌مند به كجا مي‌انجامد يا تحليل شهودي چه نتيجه‌اي در بر دارد. يا چه اتفاقي مي‌افتد اگر اين دو در تضاد باشند؟ آيا بايد براساس شهود حركت كرد يا بر اساس تحليل‌هاي خشك و رسمي؟ پاسخ من آن است كه هرگاه شهود و تحليل شما در تعارض باشند، بايد كمي نگران شويد! بايد هر دو جنبه را بار ديگر مرور كنيد تا دريابيد كه وقتي شهود شما با چند تحليل نظام‌مند آميخته شود، چه خواهد شد؟ اگر تحليل شما به لحاظ شهودي غلط به نظر مي‌رسد، آن را نپذيريد و به كندوكاو ادامه دهيد.

شما زنگ خطري را به صدا درآورديد. اگر ممكن است كمي بيشتر توضيح دهيد.

رايفا : اگر احساس خوشايندي نداشته باشيد، بايد با خود بگوئيد: "شايد زمان عمل فرا نرسيده است و هنوز لازم است كمي بيشتر روي اين مسأله فكر كنم".

آقاي دكتر! آيا تا به‌حال براي شما پيش‌ آمده است كه در مورد تصميمتان كاملاً مطمئن باشيد؟

رايفا : وقتي جوان‌تر بودم و در دانشگاه كلمبيا تدريس مي‌كردم، پيشنهادي از دانشگاه هاروارد به دستم رسيد. تصميم‌گيري برايم بسيار دشوار شده بود. نهايتاً دوستي به من گفت: "دقت كن! تصميم تو، هرچه باشد، تو را به طور كامل متعهد نمي‌كند. بنابراين، كاري كه را دوست داري انجام بده. آن را با نزديكانت در ميان بگذار، اما پاسخ رسمي به پيشنهاد دانشگاه هاروارد را به آينده موكول كن. يك هفته صبر كن و بگذار احساساتت نيز بر تصميمي كه مي‌گيري مهر تأئيد بزنند. مزه تصميمت را قبل از عمل بچش!" فكر مي‌كنم توصيه بسيار خردمندانه‌اي بود.

پس شما معتقد هستيد كه گاهي اوقات نبايد مجال را بر شهود دروني تنگ كنيم؟

رايفا : آري، و اين موضوع بسيار مهم است.

كيني : اجازه دهيد اين موضوع را طور ديگري بيان كنيم. اساسي‌ترين انگيزه و دليل تصميم‌گيري‌ اين است كه شما نگران "پيامدهاي احتمالي" تصميم‌هايتان هستيد. اگر نگران پيامدهاي تصميم‌هايتان نيستيد، زحمت تصميم‌گرفتن را به خود ندهيد.

با اين وجود برخي مديران مي‌گويند لازمه تصميم‌گيري هوشمندانه و عملي اين است كه احساسات و شهودمان را ناديده بگيريم.

كيني : اما من معتقدم كه درنظرگرفتن احساسات و دخالت‌دادن آنها در تصميم‌گيري به راحتي امكان‌پذير است.

آيا شما فكر مي‌كنيد فرهنگ امروز ما با تصميم‌گيري نظام‌مند در تضاد است؟ ما مديراني را كه به سرعت تصميم ‌مي‌گيرند و برمبنان آن عمل مي‌كنند، تحسين مي‌كنيم. آنها هيچ‌گاه پشت ميز خود نمي‌نشينند تا فكر كنند، بلكه تصميم مي‌گيرند و به‌دنبال آن عمل مي‌كنند.

رايفا : يكي از روش‌هاي تصميم‌گيري، تمرين " پيش‌تصميم‌گيري " است. يعني تفكر در مورد برخي امور، پيش از آن كه زمان آن فرا رسيده باشد. با اين كار زماني كه پاي يك تصميم‌گيري حقيقي به ميان مي‌آيد، شما آماده‌ايد و به يك فرآيند ذهني مسلح شده‌ايد كه شما را از ديگران جلو مي‌اندازد. مطمئن باشيد اين ساختار ذهني هيچ وقفه‌اي در فرايند تصميم‌گيري شما ايجاد نمي‌كند.

هاموند : منظور دكتر رايفا را با يك مثال مي‌توان روشن كرد. معروف است كه دريانوردان خيلي سريع از پس حوادث برمي‌آيند و تصميم مي‌گيرند. اما آنها واقعاً في‌البداهه تصميم نمي‌گيرند! آنها با يكسري امور روزمره و تكراري مواجهند؛ درست مثل آتش‌نشان‌ها. همه مي‌گويند آنها هم خيلي سريع تصميم مي‌گيرند. اما تصميم‌هاي آنها واقعاً خودجوش نيست! آنها براي رويارويي با يك مجموعه از موقعيت‌هاي خاص آموزش ديده‌اند: در اين شرايط فلان كار را انجام دهيد و در فلان شرايط كار ديگري را. اين تصميم‌گيري نيست، بلكه يك "طرح‌ريزي اقتضائي" است.

آيا فكر مي‌كنيد مي‌توانيم تصميم‌گيري هوشمندانه را به ديگري واگذار كنيم؟ به بيان ديگر، آيا كسي مي‌تواند به‌جاي ما تصميم بگيرد؟

هاموند : من اين اختيار را تنها به كسي مي‌هم كه به اندازه خودم با اين شيوه تصميم‌گيري آشنا باشد، اهداف مرا بشناسد و بداند كه من در مورد هر چيزي چه احساسي دارم. من بسيار خرسند خواهم شد اگر كسي با اين شرايط پيدا شود و به‌جاي من تصميم بگيرد!

آزاردهنده‌ترين موضوع براي يك كارآفرين اين است كه درست در شرايط "عدم قطعيت" بايد پشت سرهم تصميم بگيرد. كارآفرينان چگونه مي‌توانند با عدم قطعيت‌ها كنار بيايند و در آن شرايط تصميم بگيرند؟

رايفا : درست همين‌جا يك دام در انتظار كارآفرينان است. ما نمي‌گوئيم كه مردم بايد احتمالات را كنار بگذارند و تنها به سراغ تحليل‌هاي كيفي بروند. ما مردم را تشويق مي‌كنيم كه درباره عدم قطعيت‌ها عميقاً فكر كنند و پيامد بروندادها را دنبال كنند. گاهي اوقات با كلنجاررفتن با عدم قطعيت‌ها، با فهرست‌كردن هر آنچه كه ممكن است رخ دهد، و تعيين احتمال پيشامدها، مي‌توانيد مسأله را كاملاً شفاف كنيد. بسيار مهم است كه عدم قطعيت‌ها را تشخيص دهيد، همچنين پيامدهاي احتمالي و عواقب آنها را. آيا اگر فلان اتفاق برايتان رخ دهد، راحت به رختخواب خواهيد رفت يا دچار دلشوره و تشويش خواهيد شد؟

بعضي‌ها معتقدند اگر همه كاشفان و مخترعان از اين رويكرد تصميم‌گيري استفاده مي‌كردند، شايد خيلي از ايده‌هاي ناب دنياي كسب‌وكار هرگز زاده نمي‌شدند!

رايفا : بله، درست است. اما يك تفاوت بزرگ ميان اين دو مقوله وجود دارد. عدم قطعيت ميان كيفيت تصميم و كيفيت پيشامدها را نمي‌توان كتمان كرد. ممكن است شما با همان روش‌هاي كهنه و قديمي تصميمي بگيريد و زياد هم فكر نكنيد، اما برحسب بخت و اقبال نتيجه به‌طور معجزه‌آسايي موفقيت‌آميز باشد. اما من فكر مي‌كنم شانس هم بيشتر به‌سراغ تصميم‌گيران زبردست مي‌رود تا ديگران!

توضيح: آخرين كتاب اين متخصصان برجسته تصميم گيري تحت عنوان" انتخاب هاي هوشمندانه: يك راهنماي عملي براي تصميم گيري بهتر " به زودي توسط انديشكده صنعت و فنآوري ( آصف) منتشر مي شود. علاقه مندان به پيش خريد كتاب مذكور با شماره تلفن هاي 8550305 و 8701848 تماس بگيرند.